Ela, glavna direktorka za održivost u jednoj multinacionalnoj korporaciji, zaposlena je da povede organizaciju ka ambicioznim ciljevima neto nulte emisije, koje je generalni direktor rеšen da ostvari – uprkos političkim signalima da to više nije prioritet. Ela se pridružila kompaniji verujući u njenu javno istaknutu posvećenost ekološkoj odgovornosti. Međutim, otkriva zabrinjavajuću stvarnost: ključni akteri u kompaniji daju prednost kratkoročnom profitu u odnosu na dugoročnu održivost, potkopavajući i mandat generalnog direktora i njen rad. Ovu priču prenosimo sa sajta Corporate Knight.
Ela doživljava moralnu povredu – trauma „bliskog rođaka“. Koncept moralne povrede prvi je predstavio psihijatar Džonatan Šej devedesetih godina, definišući je kao duboku psihološku patnju koja nastaje usled postupaka koji krše nečiji moralni ili etički kodeks, naročito u situacijama visokog uloga koje uključuju izdaju od strane autoriteta.
U „post-šok“ eri (periodu višestrukih kriza nakon onoga što je Alvin Tofler nazvao „šokom budućnosti“), koju karakterišu brzi tehnološki napredak i društvene promene, organizacije su gurnute u okruženja intenzivnih promena, nestabilnosti i brojnih etičkih pitanja. Za zaposlene poput Ele, emocionalni i psihološki teret ovih promena je ogroman. Kako donošenje odluka postaje haotično, a javna obećanja zvuče prazno, moralna povreda se javlja kao tiha, ali snažna sila koja oblikuje i njeno iskustvo i način na koji obavlja svoj posao.
Kako moralna povreda preoblikuje rad
Moralna povreda nije etiketa sa kojom se neko probudi, niti je to nešto što postoji samo u Elinoj glavi – ona menja način na koji obavlja svoju ulogu, kako komunicira s drugima i da li uopšte veruje u smisao svog rada. Doživljava paralizu u donošenju odluka i stalno preispituje samu sebe. Etičke kontradikcije u rukovodstvu stvaraju maglu neizvesnosti, zbog koje čak i rutinske odluke deluju opterećujuće.
Inovacije se guše. Gde je ranije gurala nove ideje za održiva rešenja, sada se autocenzuriše, znajući da će ih rukovodstvo blokirati. Kompanija ne gubi samo njenu posvećenost – gubi i njenu kreativnost. Postaje toliko demotivisana da se oseća bespomoćno i ljuto. Velika je verovatnoća da će preći u režim uzbunjivača, sagoreti ili dati otkaz.
Nepoverenje postaje zarazno. Prestaje da veruje porukama rukovodstva, a uskoro isto čine i njene kolege. Moralna povreda se širi poput emocionalne zaraze, utičući i na timove van njenog neposrednog okruženja.
Rizik za organizacije
Moralna povreda koja se ne rešava ne pogađa samo jednog zaposlenog; ona menja kulturu, donošenje odluka, komunikaciju, poverenje i etičke temelje cele kompanije. Zaposleni postaju oprezni i izbegavaju rizik, nespremni da izazovu postojeće stanje. Talentovani ljudi odlaze, često tiho, odnoseći sa sobom institucionalno znanje. Sam rad degradira – proizvodi, politike i strategije postaju prazni, oblikovani više instinktom za preživljavanje nego svrhom.
Zato moralna povreda nije samo ljudski problem, ona je operativna kriza. Velike su šanse da prepoznajete Elu – bilo u sebi, bilo u ljudima s kojima ste radili. Ako vas ovo saznanje preplavljuje, niste jedini.
Kao generalni direktor, rukovodilac ili viši lider, možda osećate bespomoćnost: „Ovo je preveliko da bi se popravilo. Nikada nećemo uspeti.“ I frustraciju: „Čak i kada pokušamo, spoljne sile nam onemogućavaju da ovo uradimo kako treba.“ Ili: „Hajde da zaposlimo nekog drugog ko razume naš biznis.“
Ove reakcije su prirodne, ali su i signali. One ukazuju na etičku težinu liderstva u današnjem svetu. Ako se tako osećate, to ne znači da ste podbacili – već da želite da pronađete rešenje.
Ali evo teške istine: lideri koji ignorišu ovu nelagodu rizikuju da pogoršaju moralnu povredu, ne samo kod zaposlenih, već i kod sebe.