Piše: Nenad Stanojevski, konsultant za interne komunikacije Safety Communication

Spajanja i akvizicije kompanija (mergers and acquisitions – M&A) godinama su glavne biznis vesti u svetskim medijima, ali se poslednjih nekoliko godina ovaj trend ubrzao. Čak i sa izazovima pandemije Covid-19, proces spajanja i preuzimanja kompanija je nastavio da napreduje. I u Srbiji su se, takođe, integracije i akvizicije poslednjih godina često odvijale, najviše u bankarskom sektoru.

Iz komercijalne perspektive, akvizicije mogu pomoći većim kompanijama da brže skaliraju, dok onim manjim omogućavaju da primaju potrebne investicije. Međutim, sa druge strane, ovi procesi mogu biti izuzetno izazovni za zaposlene u kompanijama koje su predmet spajanja ili akvizicija. Uprkos uveravanjima top menadžera da je sve u redu i da će ovi procesi doneti benefite i zaposlenima i kompaniji u kojoj se dešavaju promene, među ljudima počinju da kruže glasine i neverica. Oni brzo počinju da sumnjaju i da se brinu da li će postati višak, da li će njihova radna mesta biti zatvorena u korist drugog ofisa, ili da novi pravac kompanije neće odgovarati njihovim veštinama, niti interesovanjima… Ne postoji način da rukovodstvo može u potpunosti da uveri sve zaposlene da su njihova radna mesta sigurna. Stvari se odvijaju brzo i niko ne zna sve odgovore. Ako su lideri transparentni i iskreni, priznaće da odgovore neće ni znati dok se ne sprovedu sve aktivnosti. I dok se to ne završi, stanje je napeto. U kompaniji koja se preuzima, anksioznost je izuzetno velika. Pored toga, efekti spajanja i preuzimanja često mogu biti štetni po kulturu kompanije i korporativne vrednosti, iskustvo zaposlenih i njihovo angažovanje.

KUPCI TRAŽE OTVORENU KOMUNIKACIJU SA KOMPANIJOM

Sumnja, strah i neizvesnost.

Ko je pandan meni? Jesu li bolji od mene? Hoće li u novom, zajedničkom sektoru biti potrebe za mojim kompetencijama? Kako i kome da se dokazujem da vredim? Ko je ta kompanija i da li uopšte želim da radim za njih?Zabrinuti zaposleni “guglaće” tekstove o novom vlasniku, čitati komentare bivših zaposlenih, kako su pozicionirani kao poslodavac i sl, ali to samo može da posluži za jačanje njihove zabrinutosti, jer oni su manji od novih vlasnika i postojeću kulturu kompanije uskoro će progutati “velika zver”.

Važnost transparentne komunikacije

Komunikacija odozgo nadole sa unapred pripremljenim odgovorima na očekivana pitanja u ​​ovakvim trenucima neće moći da pruži sve odgovore, jer se ne mogu predvideti svi nepoznati faktori koji predstoje. Zbog toga strategija komunikacije treba da obezbedi da ona bude organizovana, višekanalna, otvorena i poštena, kako bi se smanjio negativan uticaj promena na anksiozne zaposlene.

CIljne grupe i ključne poruke

Internu publiku čine zaposleni u obe kompanije, ali se komunikacione poruke mogu proširiti i na važne poslovne partnere, izvođače i eksterne saradnike. Iako se može definisati univerzalna ključna poruka, interna publika će svakako imati različite potrebe i očekivanja. Zato se strateškim pristupom identifikuju ciljne grupe, generacijske razlike i one zasnovane na ulogama koje određene grupe imaju unutar sistema, kao i koliko precizno treba “gađati” svoje ciljne grupe. Da li, na primer, stariji zaposleni treba da dobiju više informacija o benefitima u vezi sa dodatnim penzionim i zdravstvenim osiguranjem ili otpremninama koje se nude od onih koji su na početku svoje karijere? Da li je terenskim radnicima potrebna dodatna tehnička podrška od onih u kancelarijama?

Fokus na rizične grupe

Kada razmišljamo o različitoj publici i porukama koje oni treba da dobiju, važno je postaviti višekanalni pristup. Ako, na primer, kod određene strukture zaposlenih postoji rizik od odlaska, komunikacija licem u lice može se, pored video materijala ili pisane reči, koristiti kao dodatni komunikacioni alat. Bitna je bliska saradnja komunikatora sa HR-om kako bi se utvrdilo koja se odeljenja i lokacije suočavaju sa većim rizikom od odliva stručnih ljudi, te da je tu potreban poseban strateški pristup komunikaciji.

Mesto za stolom gde se donose odluke

Nije uvek slučaj u praksi, ali oni koji se bave internom (i eksternom) komunikacijom trebalo bi da se nalaze u centralnom delu M&A aktivnosti i budu uključeni u ovaj proces od samog početka. Da blisko sarađuju sa top menadžmentom kako bi razvili ključne poruke koje će dalje implementirati kroz interne i eksterne komunikacione kanale. Puno je problema koje donose M&A aktivnosti i retko kad stvari teku po planu: dogovori se često odlažu i prolongiraju, rokovi pomeraju, uslovi i ponude menjaju u hodu…S tim u vezi, postoji više ciljnih grupa kojima se plasiraju različite informacije u različito vreme i, iz tog razloga, važno je imati opsežan vremenski okvir plana komunikacije koji uzima u obzir sve segmente promena. Ključna stvar je da su zaposleni u centru naših aktivnosti, odnosno da kroz interne medije budu pravovremeno informisani pre bilo kakvog javnog objavljivanja. Jer, kada dođe vreme za objavu u medijima, puštanje saopštenja za javnost ili postova na društvenim mrežama i sajtovima, potrebno je da već budu potpuno informisani o svemu što se dešava. Uloga komunikatora je da rade sa svim zainteresovanim stranama i da se ispriča priča koja će imati odjeka kod zaposlenih. Oni su manje zainteresovani za profit kompanije nego akcionari, tako da je od ključne važnosti da se utvrdi „šta je od toga za mene?“ faktor. Plasiranjem ideja o zajedničkoj svetloj budućnosti koje će okupirati maštu zaposlenih moguće je razviti bolju vrednosnu ponudu za njih. Hoće li dogovor otvoriti više internih mogućnosti ili doneti pozitivne promene u kulturi kompanije? Da li ćemo imati lične koristi od procesa spajanja? Ako se, na primer, radi o povezivanju sa organizacijom poznatom po CSR aktivnostima, to sigurno može predstavljati pozitivne vesti za zaposlene i uticati na njihovu odluku da ne napuste kompaniju.

Komunikatori se među prvima povezuju

Komunikacija je važan deo procesa spajanja i pripajanja, ali je i deo saradnje i sinergije između organizacionih delova. Možda najkritičnija stvar koju komunikatori treba da imaju na umu jeste to da će morati da sarađuju sa kolegama iz druge kompanije. Iz tog razloga, ključno je detaljno planiranje i kreiranje strukturiranog komunikacionog plana koji prati vremensku liniju spajanja i preuzimanja i sve aktivnosti u okviru tog procesa. Uz lidere koji donose odluke, komunikatori su prvi koji uspostavljaju saradnju i povezuju se. Nakon njih dolaze svi ostali. Zato je važno da zajedno rade na izradi detaljne mape ko je odgovoran za koje delove komunikacije, ko se bavi kreiranjem sadržaja, ko dizajnom, a ko i kada sve to plasira kroz komunikacione kanale. Suština je da nema disonantnih tonova i da zaposleni u obe kompanije dobijaju poruke koje su na istoj talasnoj dužini. Jer, davanje određenih informacija o procesu preuzimanja jednoj grupi zaposlenih, ali ne i drugoj, može biti štetno za atmosferu i klimu u organizaciji.

Informisanje zaposlenih je toliko važno da ništa ne bi trebalo da bude prepušteno slučaju. Ukoliko je ovaj posao dobro urađen, do krize neće doći, a zaposleni će verovatno biti na strani menadžmenta i podržaće odluke i promene koje se sprovode.