Autor: Lela Saković
Mnogi današnji lideri sigurno da imaju strast ka poslu koji rade, ali je pitanje da li umeju da je prenesu na zaposlene. Harvard Business Review smatra da je ključ u jednoj gotovo zaboravljenoj veštini: postavljanju pitanja. Oni, naime, smatraju da je većina lidera ubeđena kako se od njih očekuju samo odgovori i kako je deo njihovog posla „da sve znaju“, pa bi postavljanjem pitanja svojim zaposlenima izgubili na kredibilitetu, ali zapravo „obično“ postavljanje pitanja može dovesti do jačanja timskog duha, inovativnog razmišljanja i promene korporativne kulture, poboljšanja proizvoda ili usluge i veće dopadljivosti od strane kupaca, jačanju poverenja kako među zaposlenima i rukovodstvom, tako i klijenata prema kompaniji/organizaciji. Zvuči nemoguće?
Jeste li neobavešteni ili lažljivi?
Ovde se, naravno, ne misli na postavljanje operativnih pitanja koja se odnose na konkretne radne zadatke ili delove radnih procesa (da li je poslat ugovor, da li su prikupljeni podaci za tender…). Radi se o „moćnim i inspirativnim“ pitanjima koja su posebno poželjna ako se kompanija nađe u krizi ili neizvesnosti: dobro postavljeno „moćno“ pitanje može otvoriti put ka rešavanju čak i naizgled nerešivih situacija, ali istovremeno i pomoći nadređenima da se povežu sa zaposlenima i da „zarade“ njihovo poverenje. Moć tih pitanja ogleda se u njihovoj širini i okrenutosti ka budućnosti – poput „Koje nove prilike se pojavljuju za nas koje ne bi trebalo da propustimo“, ili „Da li bismo uz pomoć novih tehnologija mogli da promenimo naš poslovni model?“. Za odgovore bi trebalo zamoliti zaposlene, ali i kupce: odgovori zaista mogu pomoći, a ovakav pristup može promeniti i organizacionu kulturu, kažu autori HBR.
„Današnji lideri bi trebalo ponovo da počnu da koriste veštinu koja je već duže vreme zanemarena: postavljanje pitanja. Tokom 40 godina rada i života u Silicijumskoj dolini, često sam viđao lidere koji su tvrdili da ljudi od njih očekuju isključivo čvrste stavove i da se samo tako gradi poverenje u njihove kompetencije. U stvarnosti, pak, takav pristup narušava poverenje, a posebno u današnje vreme kad je toliko toga neizvesno. Mislite da imate odgovore na sva važna pitanja? To znači ili da ste neupućeni jer nemate pojma koliko se brzo svet menja ili da lažete! U oba slučaja, nećete dobiti poverenje koje očekujete“, kaže sada već penzionisani osnivač istraživačkog centra Deloitt-a u Silicijumskoj dolini Džon Hejgel.
Umesto toga, smatra on, lideri treba da – kroz postavljanje inspirativnih pitanja – saopšte da nemaju odgovor na sve i da traže pomoć drugih kako bi ih zajedno pronašli.
Uprkos strahu da možemo izgledati kao da ne znamo šta radimo, istraživanja su pokazala da je izražavanje ranjivosti i traženje pomoći jak signal drugima da imamo poverenja u njih, ali i da imamo jaku dozu samopouzdanja, te ćemo time pojačati njihovo poverenje u nas. Pitajući zaposlene za mišljenje posebno kad je reč o strateškim stvarima, dodatno im dajemo na značaju i tako se povezujemo sa njima (prošlo je, očigledno, vreme kad je moralo „da se zna ko je gazda“). Zajedničko razmišljanje, osim što može brže ukazati na rešenje, istovremeno podstiče inovativno razmišljanje.
Koja su to „moćna i velika pitanja“?
Pitanja o kojima govorimo tiču se strateških stvari i nikako ne bi smela da izgledaju kao prozivanje nekoga na odgovornost. Ovo je praktično poziv da se ljudi okupe kako bi istražili nove mogućnosti koje kompanija ili organizacija još nije identifikovala.
Evo nekoliko koja predlaže Džon Hejgel:
- Vidite li neku priliku koja bi mogla da promeni tok igre i da nam stvori veću vrednost od one koju smo dosad stvarali?
- Koje bi mogle biti nezadovoljene potrebe naših kupaca/klijenata koje bi mogle da budu osnov za promene u našem poslovanju?
- Ima li neko iz okruženja čije bismo resurse mogli da iskoristimo i tako dopunimo ponudu, kako bi naši kupci/klijenti bili zadovoljniji?
- Kako da pređemo sa standardizovanih proizvoda/usluga za masovno tržište na personalizovane, prilagođene svakom pojedinačnom kupcu (standardizovani proizvodi za masovno tržište lakši su za održavanje, ali se već godinama govori o novim zahtevima tržišta koji podrazumevaju personalizaciju, a to je posebno došlo do izražaja tokom i posle pandemije kada se dobar deo kupoprodaje i proizvoda i usluga preselio na internet)?
- Kako da razvijemo mrežu snabdevanja koja bi bila otpornija ili fleksibilnija u slučaju nepredviđenih prekida u proizvodnji ili logistici (opet bi se kao primer mogao uzeti period tokom pandemije, ali naravno i slučajevi elementarnih nepogoda, ratova i sl.)?
- Koji segment novih tehnologija bi mogao da nam pomogne da se više informišemo o tome kako naši klijenti koriste naše proizvode ili kakve su potrebe naših potencijalnih klijenata, kako bismo im omogućili veću vrednost i pojačali njihovo poverenje prema nama?
Sada je valjda jasnije da nije reč o „propitivanju“ zaposlenih, niti da možete ostaviti utisak kao da ste nesposoban rukovodilac, jer se na ovakva pitanja i ne može očekivati da znate odgovore, a i njihovo postavljanje liči na brainstorming koji je sve popularniji u mnogim preduzećima.
Ovakav pristup ostavlja utisak i da imate malo ambicioznije planove od uobičajenih i da želite da odvedete organizaciju dalje od mesta na kome se nalazi danas. Takođe, i da gledate širu sliku jer u obzir uzimate i demografske promene, i potencijalne rizike i nove tehnologije koje vam mogu otvoriti neke sasvim nove vidike u razvoju proizvoda, ali i saznanja o očekivanjima, navikama i potrebama kupaca.
Imajte u vidu i da ovakva pitanja zaposlenima treba da postavljate što otvorenije – na nivou cele organizacije, a ne samo unutar jednog tima ili na zatvorenim sastancima rukovodstva.
Ono što Harvard Business Review predlaže jeste da se pitanja postavljaju i kupcima. Ukoliko je korporativna kultura zatvorena i ukoliko ste jedni od onih koji se javno razmeću „strateškim zaokretom gde svoju poslovnu politiku okreću ka kupcima“ kao da ih dosad za kupce nije ni bilo briga, ovo će verovatno delovati teško ili gotovo nemoguće: nije lako zaista čuti šta oni koji vaš proizvod ili uslugu koriste iskreno misle o vama.
Pre desetak godina, američka multinacionalna kompanija Domino’s pizza čula je od kupaca da imaju zamerke na određenu hranu. Umesto da to saznanje sakriju ili da u tajnosti rade na rešavanju situacije, odlučili su da budu sasvim drugačiji: svoja saznanja su obelodanili i javno pozvali i druge da daju svoje iskrene komentare i sugestije, kako bi popravili ukus. To je izazvalo lavinu predloga koji su im zaista pomogli da se novi ukusi dopadnu većem broju potrošača.
Ovo je, međutim, donelo i dodatnu korist kompaniji: činjenica da su objavili gde su „tanki“ dovela je do jačanja poverenja od strane kupaca – „evo kompanije koja je spremna da prizna da ima problem i da zatraži pomoć“. Ovde, naravno, treba biti oprezan, jer neke stvari su prihvatljive kupcima kad osete da iza njih stoji iskrenost, a ako takvo ponašanje usvoje i oni u čiju se iskrenost sumnja, čitava priča lako može da padne u vodu.
Izvor: Svet osiguranja