Svet se veoma ubrzao i od nas zahteva mnogo brže reagovanje na promene nego ranije. Izbijanje pandemije virusa to takođe ilustruje. Kompanije su bile primorane da brzo analiziraju situaciju, shvate gde se nalaze na tržištu, prilagode svoj pristup i procese i krenu dalje. One kompanije čije poslovanje je bilo agilno, da upotrebim tu reč u smislu prilagodljivo, u tome su uspele, objašnjava Miloš Zeković, agilni kouč, agilni trener i partner kompanije Agile Humans. Zanimalo nas je u čemu je specifičnost agilnog pristupa poslovanju i kako će kompanija znati da li joj je upravo ovakav model rada potreban.
Miloš Zeković je isprva radio kao programer a nakon otkrivanja Agilnog načina rada, dodatno se edukuje i postaje Scrum Master što je jedna od uloga u agilnom timu. Nakon više od sedam godina iskustva stiče kompetencije da postane agilni kouč i već nekoliko godina pomaže pojedincima, timovima i kompanijama da postignu uspeh na agilan način. Miloš je od 2020. i sertifikovani agilni kouč, tačnije Scrum Alliance Certified Team Coach.
Šta je za vas bio glavni motiv da se usmerite ka „agilnom“ i udaljite od tradicionalnog način rada?
Dok sam radio kao programer, primetio sam da se mnogo energije gubi u neefikasnim procesima, naročito kada je reč o razvoju softvera. Na primer, postojao je nedeljni sastanak koji je trajao tri sata tokom kojeg nismo učestvovali u razgovoru već slušali govor šefa. Jedne iste teme su se ponavljale svakih mesec, dva dana. To je bilo veliko gubljenje dragocenog vremena jer je nedostajala jasna vizija kuda idemo i jasno razumevanje da li smo uspeli da postignemo ono što smo hteli. Radili smo a nismo znali čemu naš rad služi. Zbog toga su nastajali veliki problemi kada bismo pred sobom imali kompleksan problem. Programer je morao da donese veliki broj odluka svakoga dana, isto je važilo i za testera, a problem nastaje, kao što sam spomenuo, ako ne znamo kuda idemo i zašto nešto radimo. Ovo je karakteristično za tradicionalan način rada kada se često dešava da ljudi nakon godinu, dve, otkriju da to što su pravili ne radi ili da nije ono što klijentu zapravo treba. To jest, da su napravili ono što je klijentu nekada trebalo, ali mu sada, posle dve godine, više ne treba jer su se tržišta i klijentova situacija promenili.
Tragao sam za načinima da ljudi postignu bolje rezultate kao i da na posao odlaze puni elena znajući da doprinose nečem značajnom, a ne tek da zarade platu. Ako se agilno primeni onako kako je zamišljeno i u onim sferama u kojima je namenjeno, ono upravo to omogućava.
Često se može čuti da je agilan način rada sve potrebniji u vremenu brzih promena. Možete li to da prokomentarišete?
Tako je. Daću vam nekoliko primera koji ilustruju šta jeste a šta nije agilno. Jedan agilni trener koga pratim putem interneta je u roku od dve nedelje od zaključavanja većine evropskih zemalja na početku pandemije, objavio trening koji se zove: “Kako raditi sa udaljenosti”. On je imao značajno manji finansijski pad u svom radu, ili ga nije imao uopšte, zato što se vrlo brzo prilagodio promeni. S druge strane, radio sam sa kompanijama koje se takođe bave obukama i koje nisu bile voljne da se prilagode onlajn radu. Te kompanije su čekale da pandemija prođe kako bi radile treninge po starom. Tek nakon devet meseci su napravile onlajn treninge i time skoro potpuno propustile poslovnu priliku. Postoji izraz u engleskom “opportunity window” i on označava vremenski ograničenu priliku kada možete da postignete uspeh na tržištu. Ko je prvi, najviše će postići i najviše naučiti da se prilagodi. Takođe postoji termin “time to market” tj. koliko vam treba da nešto novo izbacite na tržište. Ovde govorimo o razlici između dve nedelje i devet meseci.
Pandemija je to svakako pojačala, ali zar već ne živimo u svetu koji je sve brži?
Tako je. Danas sve češće kažemo da živimo u VUCA vremenu. VUCA je u engleskom jeziku akronim koji označava promenjivost, nesigurnost, kompleksnost i ambivalentnost (eng.volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). Što je više ovih aspekata u vašem poslovanju prisutno, „agilni“ metod i način rada su potrebniji, bolji.
Tradicionalni način poslovanja u kome se prvo analizira problem u celosti, pa dizajnira sveobuhvatno rešenje da bi se onda ono dalo nekome da ga napravi, zatim testira, izbaci na tržište, pa tek onda saznamo da li je ono dobro ili nije, bio je primeren dobu industrijske revolucije. Od tog vremena nas dele dva veka. Tada je svet bio sporiji. Tada je veći deo radne snage bio neobrazovan. Svet je bio nepovezan, imali smo monopole, tržišta su bila jako zatvorena. To danas nije slučaj. Živimo u eri globalizacije. Jedna programerska kuća danas ima konkurente svuda u svetu. Kompanije više ne mogu biti sigurne ni u svoje branše. Daću vam primer: u koje god tržište uđe Amazon, napravi karambol, i s njim ne mogu da drže korak ni stariji igrači. Recimo, čuveni Toys R Us je bio gotovo uništen strategijom Amazona i sličnih igrača, 2017. godine. Od nedavno, Amazon je zašao u farmaceutsku industriju uz moto “doktor prepiše lek, mi ga dostavimo” – šta mislite kako će to uticati na apoteke tokom pandemije?.
Netflix je takođe dobar primer, svedoci smo koliko je uticao na bioskope i video klubove. Sećate li se kada smo plaćali za SMS i MMS poruke? Posle pojave viber i whatsapp servisa, teleoperateri su smanjili cene poruka (ili su postale besplatne) a profit su morali tražiti negde drugde. Dakle, danas na tržište može ući potpuno novi igrač iz nekog drugog sveta i svojom inovacijom baciti na kolena čak i jako velike kompanije. Sve to stvara veliku nesigurnost – ne možemo znati ni iz koje države, ni iz koje industrije će nam doći nešto što će nas izbaciti s tržišta.
Možete li navesti neki primer iz finansijskog sektora?
Ima ih mnogo. Kada govorimo o krizi izazvanoj pandemijom, bankama koje su već obavile digitalne transformacije i time značajno unapredile svoje poslovanje, bilo je relativno lako. Banka čije usluge ja koristim ima aplikaciju putem koje mogu da obavim skoro sve transakcije bez odlaska u ekspozituru. Takvoj banci zaključavanje ne predstavlja potres kao onoj koja nije razvila digitalno poslovanje. U brojnim kompanijama, pogotovo kada je reč o onim velikim, često je slučaj da je za donošenje neke odluke potrebno i po šest meseci. To je neverovatno spor odgovor. Čak i kada se desi neki ovakav potres, protok informacija i odlučivanje može da traje mesecima jer postoje dugački hijerarhijski lanci odgovornosti i donošenja odluka ali i prenosa informacija koje se iskrivljuju i gube tokom procesa.
Nasuprot tome, „agilne“ kompanije su organizovane oko timova koji su odgovorni za to što rade, i ne samo to – posmatraju šta se sa onim što su uradili dogodilo na tržištu. Razmišljaju koje su to finansijske dobrobiti za kompaniju na tržištu i opunomoćeni su da donose značajan deo odluka u skladu sa vizijom i strategijom kompanije. Obično je jako kratak put do samog vrha kompanije gde se postavlja vizija i tim ima daleko brži odziv na bilo koji problem. Vizija je centralizovana, strategija i ciljevi poznati velikom broju ljudi u kompaniji, veći deo odlučivanja je decentralizovan, što sve zajedno omogućava jako veliku brzinu odlučivanja, delanja, učenja i prilagođavanja. Ne može uspeti ako vizija nije jasna, ako ljudi nemaju pristup informacijama – to su aspekti koji u toku agilizacije jačaju. Ljudi u timu su najbliži problemu – dajte im jasnu viziju, informacije, moć i odgovornost.
Kada je kompaniji potreban prelazak na agilni način poslovanja?
Agilno nije univerzalno rešenje za sve. Postoji skup problema za koji je najprikladnje upotrebiti agilni pristup, ali postoje i oni koji se mogu rešavati na tradicionalan način. Agilno je stvoreno za rešavanje kompleksnih problema kada je potrebno da se udruže kreativni ljudi koji poseduju različite veštine i znanja da zajedno razmotre problem. Takođe, agilno se najbolje pokazuje kada se zahtevi često menjaju i ima mnogo nepoznatih elemenata kao i kada je potrebna inovacija.
Za relativno poznate procese koji nisu u svojoj prirodi kompleksni, dakle kada je predvidljivost velika, možemo koristiti tradicionalni pristup.
Imate direktna iskustva iz finanskijskog sektora. Možete li nam reći nešto o tome?
Radio sam u insurance tech startap kompaniji koja nudi digitalizovano osiguranje za kompanije. Pruža finansijsku uslugu osiguranja koje se nudi preko softverske platforme, ta dva elementa – osiguranje i platforma su u stvari proizvod. Za ovakvu kompaniju ne možemo reći da je IT u uobičajenom smislu reči pa se koristi složenica insurance tech. Sposobnost ovog startapa da obavi uslugu veoma brzo je njihov glavni adut, i oni su počeli da osvajaju neke delove tržišta koje drže veći i stariji igrači. Na ovaj model će se ugledati druge kompanije i počeće da ga kopiraju dok će velike, spore kompanije u oblasti osiguranja, biti sve više ugrožene. Poređenja radi, u Americi je kompanijama bilo potrebno i tri meseca da dobiju polisu osiguranja – poštom. Ovaj startap to može da uradi za oko pet minuta onlajn. Kolika je to prednost kada se udruže agilni pristup i digitalizacija! Naravno, ovakve kompanije daleko lakše podnose i krizu izazvanu pandemijom. U takvim kompanijama industrijski znalci u osiguranju, dizajneri proizvoda i inženjeri svih vrsta tesno sarađuju svakodnevno – kreirajući nove proizvode i rapidno prilagođavajući ih promenljivom tržištu.
Šta treba da uradi kompanija koja razmišlja o tome da se agilizuje? Koji je prvi korak?
Ne mogu dovoljno da naglasim koliko je prvi korak važan, a često se izgubi iz vida. Mora postojati dobar razlog za agilizaciju. Kompanija prvo treba da identifikuje šta je problem. Zašto uopšte želi promene u pravcu agilnizacije. Agilno radi agilnog nije dobra strategija. Ako ljudi ne razumeju zašto treba da se menjaju i ako za promene nemaju podršku menadžmenta, to nije dobro. Agilizacija podrazumeva veliku promenu u sistemu i iziskuje energiju velikog broja ljudi u njemu. Mora postojati veoma jak razlog da se ljudi odluče za promenu i plate za nju cenu. Stoga je podrška vrha kompanije je veoma važna.
Primera radi, dobri razlozi mogu biti: skraćenje vremena izlaska na tržište sa godinu dana na tri meseca, smanjenje broja zaposlenih koji (najčešće usled nezadovoljstva) napuštaju kompaniju što predstavlja veliki trošak i gubitak ljudskog kapitala, proizvod loše prolazi na tržištu jer ima defekata, kompanja ima problem da izbaci nove proizvode na tržište, ili ono što kompanija proizvede ne uspeva da plasira na dobar način.
Sledeći korak je prikupljanje informacija, nalaženje savetnika da bi se cilj postavio na mesto. Potrebno je odrediti ciljeve i onda ustanoviti šta je u sistemu što treba da se izmeni. Tek kada se to učini, počinje obuka iz agilnog, postavljanje ciljeva.
Nakon treninga se obično radi pilot projekat a to je da se na jednom timu nauči i dokaže snaga agilnog u datom kontekstu. Nakon uspeha tog tima, proces se replicira na širi obim kompanije imajući u vidu specifičnosti same kompanije, čime se stiče jasna slika kako se agilno može primeniti u kontekstu konkretne kompanije. Tokom ovog procesa se uspostavjaju mehanizmi za prilagođavanje kompanije i podižu kapaciteti ljudi u kompaniji da razmišljaju i delaju na agilan način.Tokom procesa, podržavaju vas agilni koučevi i naročito na početku, agilni treneri.
Ako je kompanija velika, jedan agilni kouč nije dovoljan, potrebno je da da se uključi čitav tim.